Cuatro recortes del mismo método. Cada uno declara qué se entrega, cuánto dura de forma típica y qué queda afuera. La carta de alcance se firma después de la primera conversación.
Selección
El programa se elige por la tensión que la empresa quiere resolver primero, no por el nombre más amplio. Si no hay definiciones compartidas ni una serie mínima, corresponde el diagnóstico de gestión. Si las definiciones existen y el problema está en las listas, corresponde precios y margen. Si las ventas crecen y la cuenta se tensa, corresponde caja. Si los números ya se calculan y no hay rutina, corresponde procesos y tablero.
Combinar dos programas en el mismo tramo solo tiene sentido cuando el segundo usa el entregable del primero. Un tablero sin diagnóstico previo improvisa fórmulas. Un rediseño de precios sin relevamiento de costos copia la lista del mercado. La carta de alcance deja esa secuencia escrita. Si durante el trabajo aparece otra tensión, se anota para un tramo siguiente en lugar de ensanchar el actual.
Alcance
| Programa | Qué se hace | Entregable | Duración típica |
|---|---|---|---|
| Diagnóstico de gestión | Relevamiento y cálculo del tablero mínimo. Ranking de 3 a 5 problemas. | Informe de diagnóstico y hoja de definiciones | 2–4 semanas |
| Precios y margen | Fichas por línea, punto de equilibrio y regla de actualización. | Libro de márgenes y regla de listas | 2–3 semanas |
| Caja y financiamiento operativo | Ciclo en días y calendario de entradas y salidas a 13 semanas. | Calendario operativo y lista de palancas | 3–5 semanas |
| Procesos y tablero | Procedimientos de rutinas críticas y reunión de revisión. | Tablero, agenda y procedimientos | 4–12 semanas |
Las duraciones son referencias de carga, no un compromiso de fecha fija. Se alargan cuando faltan series o cuando quien responde por el proyecto no tiene horas en la semana. Se acortan cuando la carpeta de partida ya está ordenada. En todos los casos el cierre depende del criterio de fase, no del vencimiento del calendario.
Detalle
Parte de una conversación de 45 minutos y de una carpeta inicial. Recorre ventas, costos, caja y tareas. Calcula el tablero mínimo con las fórmulas del método. El informe ordena pocos problemas y propone el siguiente programa, si corresponde. Es el recorte más usado cuando la empresa aún discute definiciones en cada reunión.
Entrada habitual · 2 a 4 semanas
Separa costos variables de estructura. Construye una ficha por producto o servicio y un punto de equilibrio mensual. Deja una regla para mover listas cuando cambia un insumo, una comisión o el tipo de cambio de un costo dolarizado. No fija la política comercial: deja el número con el cual esa política se puede discutir.
Taller y documento · 2 a 3 semanas
Mide días de cobro, stock y pago. Arma un calendario a trece semanas con entradas, salidas e hitos de compra. Señala las decisiones que alargan el ciclo: plazos generosos, compras por volumen sin rotación, stock de seguridad sin dueño. El objetivo es ver la tensión de caja con anticipación, no conseguir un crédito.
Operativo · 3 a 5 semanas
Convierte las tareas críticas en procedimientos de una o dos páginas. Instala el tablero y una reunión con agenda fija. El cierre ocurre cuando la empresa actualiza dos ciclos seguidos sin impulso externo. Este recorte supone que las definiciones ya existen. Si no existen, se vuelve al diagnóstico.
Acompañamiento · 4 a 12 semanas
Formatos
Las reuniones de piso —recorrido de local, taller o estudio— se hacen de forma presencial en CABA y el conurbano cuando aportan un dato que la planilla no muestra: demora de mostrador, stock mal ubicado, doble carga de un pedido. El resto del ritmo semanal se sostiene a distancia con la misma carpeta. En el interior del país el trabajo es remoto, con una visita puntual si el alcance lo justifica y se acuerda por escrito.
No hay un paquete de horas sueltas. Cada programa declara un número de reuniones y un canal de consultas entre ellas. Si hace falta sumar sesiones, se emite una ampliación de alcance. Esa regla evita que el proyecto se vuelva un acompañamiento indefinido sin entregable de cierre.
Fuera de programa
Ningún programa incluye liquidación impositiva, balances de presentación, pericias, valuación de la compañía, búsqueda de financiamiento ni representación ante organismos. Tampoco incluye la selección de un software como objeto principal, ni la redacción de contratos. Esos trabajos corresponden a estudios matriculados o a proveedores de sistemas. El método puede dejar anotado el hallazgo y el dato que esos profesionales van a necesitar.
Tampoco se publican precios cerrados en el sitio. El valor de cada programa se informa en la carta de alcance, después de la conversación inicial, porque depende del volumen de líneas, de la calidad de los datos y del formato presencial o remoto. Publicar una cifra única en estas páginas forzaría a recortar el trabajo o a inflar el alcance.
| Tema | Qué se hace | Qué no se hace | Dónde sigue |
|---|---|---|---|
| Números de gestión | Definir, calcular y tabular | Dictaminar estados contables | Estudio contable de la empresa |
| Precios | Calcular margen y equilibrio | Imponer la política comercial | Decisión de quien dirige |
| Caja | Medir ciclo y armar calendario | Gestionar créditos o garantías | Banco o asesor financiero de la empresa |
| Procesos | Escribir procedimientos cortos | Certificar normas de calidad | Programa de procesos y tablero |
Aplicación
Los escenarios siguientes son ejemplos construidos para explicar el método; no describen clientes ni resultados reales.
Un comercio de barrio actualiza precios cuando “se siente” el costo. El programa de precios arma fichas por góndola y un punto de equilibrio mensual. El diagnóstico previo solo se agrega si no hay costos variables separados. El artefacto es la regla de actualización, no una lista copiada de otro local.
Un taller factura más que el año anterior y paga sueldos con tensión. El programa de caja mide días de cobro y de compra de repuestos. Si las definiciones de margen no existen, se hace un diagnóstico corto antes del calendario a trece semanas. El artefacto es la lista de decisiones que alargan el ciclo.
Un estudio de seis personas ya calcula horas y cobros en una planilla que nadie abre. El programa de procesos y tablero instala la reunión quincenal y recorta la planilla a las filas que deciden honorarios y cartera. No se crea un sistema nuevo. Se fija la rutina sobre lo que ya está.