Cada fase termina en un documento que permanece en la empresa. El orden es fijo. Las recomendaciones aparecen después de medir, y el tablero se instala cuando ya hay definiciones compartidas.
Premisa
Un diagnóstico que empieza por recomendaciones adelanta la conversación y retrasa la evidencia. El método invierte esa costumbre. Primero se describe cómo opera la empresa con los datos que ya tiene. Después se calculan pocos indicadores con una fórmula escrita. Recién en la tercera fase se proponen cambios de precio, de proceso o de rol. La cuarta fase convierte esos cambios en rutina. Alterar el orden produce documentos elegantes que nadie puede sostener el mes siguiente.
La regla «una cifra, una definición» evita que el mismo vocablo signifique dos cosas en la misma mesa. Si margen quiere decir aporte sobre venta variable, no se usa esa palabra para el resultado después de alquiler y sueldos. Si ciclo de caja se expresa en días, no se mezcla con el saldo de la cuenta. Cada indicador lleva nombre, fórmula, unidad, fuente y frecuencia. Cuando hace falta corregir la definición, se anota la fecha y se recalcula el tramo comparable.
Quien dirige la empresa participa en las decisiones de cierre de cada fase. No se pide que cargue todas las planillas. Se pide que valide las definiciones, elija entre las alternativas de rediseño y asista a las revisiones de tablero. Sin esa presencia, el trabajo se convierte en un informe que describe la operación y no cambia la agenda semanal. El método está pensado para compañías de hasta unas cuarenta personas, donde esa participación todavía es posible.
Relevamiento
El relevamiento pide ventas por línea, estructura de costos, flujo de cobros y pagos, mapa de tareas y listado de herramientas en uso. Cada serie se guarda con su fuente: planilla, extracto, sistema o entrevista. Cuando un dato no existe, se anota el hueco y se acuerda un modo de completarlo en las semanas siguientes. Completar de memoria una serie de doce meses crea una base que nadie podrá repetir.
Los fallos habituales son tres. Las ventas están totales y no por línea. Los costos mezclan lo que varía con la venta y lo que se paga igual. Las tareas críticas no tienen responsable escrito. En esos casos se construye una muestra de cuatro semanas bien observadas en lugar de inventar el año. Esa muestra alcanza para diagnosticar y señala qué hay que empezar a registrar.
Si la empresa no tiene contabilidad de gestión, el relevamiento no se detiene. Se trabaja con extractos, facturas y una entrevista de mapa de tareas. El entregable deja explícito qué se midió con evidencia y qué se midió con muestra. Esa distinción viaja al informe de diagnóstico para que nadie trate un número provisorio como serie histórica.
Entradas
Ventas, costos, cobros, pagos, mapa de tareas, herramientas.
Actividades
Inventario de fuentes, entrevistas de proceso, registro de huecos, acuerdo de muestra.
Entregable
Mapa de operaciones y carpeta de datos de partida.
Criterio de cierre
Cada serie tiene fuente o queda marcada como muestra. El mapa nombra responsables de las tareas críticas.
Diagnóstico
Con la carpeta de partida se calculan los indicadores del tablero mínimo. Cada resultado se contrasta con la operación: un margen alto en una línea que nadie quiere atender, o un ciclo de caja corto con proveedores impagos, pide una segunda lectura. El número no se acepta ni se descarta por intuición. Se busca la transacción que lo explica.
El informe no lista veinte hallazgos. Ordena tres a cinco cuellos de botella según dos ejes: influencia sobre caja o margen, y esfuerzo de corrección. Un problema de definición de precios suele mover más que un ajuste de plantilla. Un hábito de compra sin calendario suele mover más que un cambio de software. Esa ranking es el insumo del rediseño.
El criterio de cierre es que la empresa pueda repetir cada cálculo con la fórmula escrita. Si solo el consultor sabe de dónde salió el número, el diagnóstico no está listo. Por eso el informe incluye la hoja de definiciones junto con la lectura de los resultados y la lista priorizada.
Entradas
Carpeta de datos y mapa de operaciones.
Actividades
Cálculo de indicadores, contraste operativo, ranking de cuellos de botella.
Entregable
Informe de diagnóstico con definiciones y priorización.
Criterio de cierre
La empresa puede recalcular cada indicador. Quedan 3 a 5 problemas ordenados por influencia y esfuerzo.
Rediseño
El rediseño traduce el ranking en decisiones concretas: listas de precios, regla de descuento, calendario de compras, procedimiento de admisión de trabajos, o redistribución de una tarea crítica. Cada decisión se escribe con responsable, frecuencia y dato que se va a mirar. Una idea que no entra en ese formato queda fuera de esta fase.
En precios se parte del margen de contribución y del punto de equilibrio, no del precio del competidor más visible. En procesos se parte del mapa de tareas. En roles se nombra quién carga el tablero y quién decide en la reunión semanal. El documento de rediseño y los procedimientos cortos son el material que usará la implementación.
Esta fase no instala hábitos. Prepara el material con el cual se van a instalar. Cerrar el rediseño con una lista de intenciones deja a la cuarta fase sin instrucciones. El criterio de cierre es que una persona que no estuvo en todas las reuniones pueda ejecutar el procedimiento leyendo el documento.
Entradas
Informe de diagnóstico y decisiones de quien dirige.
Actividades
Diseño de precios, procesos y roles; redacción de procedimientos.
Entregable
Documento de rediseño y procedimientos.
Criterio de cierre
Cada cambio tiene responsable, frecuencia y dato de control. Un lector externo puede aplicar el procedimiento.
Implementación
La implementación carga el tablero, corre las primeras reuniones de revisión y corrige fricciones del procedimiento. El horizonte típico va de cuatro a doce semanas, según la cantidad de rutinas nuevas. En las primeras dos semanas el acompañamiento es más frecuente. Después se espacia, siempre que el tablero se actualice sin recordatorio externo.
El retorno dibujado en el esquema no es un adorno. Cuando un indicador se desvía o cambia el mix de venta, se vuelve a diagnosticar ese tramo. No se reabre todo el método. Se recalcula la fila afectada y, si hace falta, se ajusta un procedimiento. Esa vuelta mantiene vivo el informe inicial.
Entradas
Documento de rediseño, procedimientos y serie inicial de indicadores.
Actividades
Carga del tablero, reuniones de revisión, ajuste de fricciones.
Entregable
Tablero operativo y rutina de revisión.
Criterio de cierre
Dos ciclos seguidos actualizados por la empresa. Agenda de revisión funcionando sin impulso externo.
Límites
El método no sustituye la contabilidad societaria, la liquidación de impuestos ni el dictamen jurídico. No valora empresas, no arma rondas de capital y no interviene en conflictos societarios. Cuando un hallazgo toca esos campos, se registra como límite de alcance y se indica tratarlo con el profesional matriculado que ya acompaña a la compañía.
Tampoco promete un software. Si la empresa ya tiene una herramienta, se usa. Si no tiene, se deja una planilla con definiciones. Cambiar de sistema es un proyecto distinto, con otros tiempos y otro presupuesto. El método se ocupa de que el número signifique lo mismo antes y después de esa decisión, no de vender la plataforma.
Ritmo
La cadencia habitual es una reunión semanal de 60 a 90 minutos y trabajo asíncrono sobre la carpeta compartida. Del lado de Aiconsultingandadvice se preparan cálculos, borradores de procedimiento y la agenda. Del lado de la empresa se entregan los extractos, se validan definiciones y se prueban las rutinas en el piso de operación.
No hay un equipo nominado en estas páginas. El trabajo se presenta por roles de proceso: quien releva, quien calcula, quien redacta el procedimiento y quien facilita la reunión de tablero. Esos roles pueden concentrarse o repartirse según el programa contratado. Lo que no cambia es la lista de entregables y el criterio de cierre de cada fase.
| Actividad | Qué se hace | Entregable | Frecuencia |
|---|---|---|---|
| Envío de datos | La empresa comparte extractos, ventas y novedades de la semana. | Carpeta actualizada | Semanal |
| Cálculo | Se actualizan las filas del tablero con la fórmula vigente. | Hoja de indicadores | Semanal o mensual |
| Reunión de avance | Se revisan desvíos, se cierran definiciones y se asigna una decisión. | Minuta de decisiones | Semanal |
| Redacción | Se escribe o se corrige un procedimiento o una ficha de precio. | Documento de fase | Según el tramo |