Consultoría de gestión para emprendedores y empresas de hasta unas cuarenta personas. El trabajo sigue un marco fijo: relevamiento, diagnóstico, rediseño e implementación con un tablero de indicadores.
Marco de trabajo
En muchas empresas de menos de cuarenta personas las decisiones de precio, compra y contratación se toman con la memoria de quien dirige y con el saldo de la cuenta. Esa memoria es valiosa. También es incompleta: mezcla un mes bueno con uno flojo, un producto que entra por la puerta con otro que apenas cubre el costo de atenderlo. Cuando las ventas suben y la caja se tensa al mismo tiempo, el problema no es la falta de esfuerzo. Falta una unidad de medida compartida para cada decisión recurrente.
El trabajo sistemático empieza por definir qué se cuenta y con qué frecuencia. El margen de contribución de una línea no es el porcentaje que queda después de pagar todo. Es el precio menos los costos que varían con esa venta. El ciclo de caja no es una sensación de ahogo: es días de cobro más días de stock menos días de pago a proveedores. Con esas definiciones, dos personas de la misma empresa pueden discutir el mismo número. Sin ellas, cada reunión reabre el mismo debate.
Aiconsultingandadvice organiza ese orden en cuatro fases. Primero se releva lo que ya existe: ventas por línea, estructura de costos, mapa de tareas y herramientas en uso. Después se calculan pocos indicadores con una fórmula fija. Recién entonces se rediseñan precios, procesos y roles. Al cierre queda un tablero y una rutina de revisión. El servicio es consultoría de gestión. No reemplaza el asesoramiento contable, impositivo ni legal de un profesional matriculado.
La capacidad de gestionar empieza por las definiciones. Las herramientas llegan después, cuando ya se sabe qué se va a medir y cada cuánto.
Fases
El orden de las fases no se altera. Cada una termina en un documento que queda en la empresa. La duración típica es una referencia de trabajo, no una promesa de calendario: se ajusta al volumen de datos y a la disponibilidad de quien responde por el proyecto.
| Fase | Qué se hace | Entregable | Duración típica |
|---|---|---|---|
| Relevamiento | Se reúnen ventas por línea, costos, cobros, pagos, mapa de tareas y herramientas en uso. Se documentan huecos y se acuerda cómo completarlos. | Mapa de operaciones y carpeta de datos de partida | 1–2 semanas |
| Diagnóstico | Se calculan los indicadores del tablero mínimo, se contrastan con la operación diaria y se ordenan tres a cinco cuellos de botella. | Informe de diagnóstico | 1–2 semanas |
| Rediseño | Se revisan precios y estructura de costos, procesos y roles. Cada cambio queda escrito con responsable y frecuencia. | Documento de rediseño y procedimientos | 2–4 semanas |
| Implementación y tablero | Se pone en marcha la rutina, se carga el tablero y se hacen revisiones semanales hasta que el hábito queda del lado de la empresa. | Tablero y rutina de revisión | 4–12 semanas |
Oferta
Cada programa usa el mismo método y recorta el alcance. Sirve cuando la empresa ya sabe qué tensión quiere trabajar primero. El detalle de formatos y límites está en la página de alcances.
Recorre ventas, costos, caja y tareas con los datos que la empresa ya tiene. El resultado es un informe con indicadores calculados, tres a cinco problemas ordenados y una propuesta de siguiente fase. Es el punto de entrada habitual cuando aún no hay tablero compartido.
Presencial o remoto · 2 a 4 semanas
Separa costos que varían con la venta de costos de estructura. Calcula el aporte de cada producto o servicio y el punto de equilibrio mensual. Deja una regla para actualizar listas cuando cambia un insumo o una comisión.
Taller + documento · 2 a 3 semanas
Mide días de cobro, de stock y de pago. Construye un calendario de entradas y salidas a trece semanas. Señala qué decisiones de compra, plazo o stock tensionan la cuenta antes de que falte el dinero.
Presencial o remoto · 3 a 5 semanas
Pasa las tareas críticas del relato oral a un procedimiento breve, con responsable y frecuencia. Instala un tablero de siete indicadores y una reunión semanal de revisión. El objetivo es que la rutina quede en la empresa al cerrar el programa.
Implementación acompañada · 4 a 12 semanas
Indicadores
Un tablero útil tiene pocos números. Cada indicador ocupa una fila, una fórmula y una frecuencia. Si el conjunto crece sin control, la reunión semanal se llena de series que nadie usa para decidir. Por eso el método trabaja con un conjunto cerrado: margen, equilibrio, caja, stock, adquisición, recompra y horas facturables. Si el rubro no usa stock o no factura por hora, esa fila se retira. No se reemplaza por un indicador improvisado en la misma sesión.
La fórmula se escribe una vez y se mantiene. Cambiar el numerador a mitad de año impide comparar enero con julio. Cuando hace falta corregir una definición, se registra la fecha del cambio y se recalcula el tramo comparable. Esa disciplina es más importante que la herramienta: una planilla bien definida supera a un sistema que cada mes cuenta otra cosa.
| Indicador | Cómo se calcula | Para qué sirve | Frecuencia |
|---|---|---|---|
| Margen de contribución por producto o servicio | Precio de venta de la línea menos los costos que varían con esa venta (insumos, comisiones, flete asociado, horas directas). | Ver qué líneas aportan a cubrir la estructura y cuáles apenas se sostienen. | Mensual |
| Punto de equilibrio mensual | Costos de estructura del mes divididos por el margen de contribución promedio, en pesos o en unidades. | Saber cuánta venta hace falta para no perder, antes de hablar de crecimiento. | Mensual |
| Ciclo de caja | Días de cobro a clientes más días de stock menos días de pago a proveedores. | Explicar por qué puede faltar dinero con ventas en alza. | Mensual |
| Rotación de inventario | Costo de la mercadería vendida en el período dividido por el stock promedio valorado al mismo criterio. | Detectar stock parado y compras que no acompañan la salida. | Mensual |
| Costo de adquisición de cliente | Suma de gastos de captación del período (publicidad, comisiones de cierre, materiales de venta) dividida por clientes nuevos del mismo período. | Comparar el costo de entrar un cliente con el margen que deja en el primer ciclo. | Mensual o trimestral |
| Tasa de recompra | Clientes que compraron al menos dos veces en la ventana acordada, sobre el total de clientes activos de esa ventana. | Medir si el ingreso depende de una captación constante o de un vínculo que se repite. | Trimestral |
| Horas productivas facturables | Horas registradas en trabajo que se factura, sobre horas pagadas del mismo equipo en el período. | Ver capacidad real en oficios y estudios que venden tiempo. | Semanal o mensual |
Proceso
Del lado de la empresa se pide acceso a los números que ya existen, una persona responsable del proyecto y respeto del ritmo de reuniones. Sin esos tres puntos el relevamiento se alarga y el diagnóstico se apoya en relatos. No se exige un sistema sofisticado. Se exige que alguien pueda abrir las planillas, las facturas o el extracto y responder en la semana.
Aplicación
Los escenarios siguientes son ejemplos construidos para explicar el método; no describen clientes ni resultados reales.
El local vende bien los fines de semana y igual llega justo al pago de mercadería. Los precios se actualizan por costumbre. En el relevamiento se arman fichas por góndola: precio, costo variable y días de stock. El diagnóstico muestra un ciclo de caja largo por compras grandes y cobros en efectivo mezclados con cuentas a fin de mes. El artefacto es una planilla de margen por línea y un calendario de compras a trece semanas, con una regla para no reponer lo que no rota.
El taller toma trabajos por teléfono y pierde horas en presupuestos que no se cierran. Nadie registra tiempo por orden. El método empieza por un mapa de tareas: recepción, diagnóstico técnico, compra de repuesto, ejecución y cobro. Se calcula la hora facturable real y se separan los trabajos que cubren la estructura de los que la consumen. El entregable es un procedimiento de admisión de trabajos y un tablero semanal de horas y cobros pendientes.
El estudio factura por proyecto y siente que “no hay tiempo”, con honorarios que no se revisaron en el año. El relevamiento junta horas cargadas, honorarios por tipo de encargo y plazos de cobro. El diagnóstico ordena el punto de equilibrio mensual y la tasa de recompra de encargos. El rediseño deja una grilla de honorarios por complejidad y una reunión quincenal de cartera. El tablero sigue horas facturables, cobros vencidos y nuevos encargos.
Consultas
No. El relevamiento trabaja con lo que ya existe: planillas, extractos, listados de venta, facturas y la memoria de quien opera. Si faltan series, se acuerda un modo de completarlas durante dos o cuatro semanas. Un sistema integrado ayuda, no es un requisito de entrada. Lo que sí se necesita es una persona que pueda abrir esos archivos y responder en el ritmo semanal.
El diagnóstico calcula, compara y ordena. Termina en un informe y en una lista priorizada. El cambio de listas, de procedimientos o de roles pertenece a las fases de rediseño e implementación. Se pueden contratar en secuencia o por separado. Mezclar recomendación e implantación en la misma semana suele dejar documentos incompletos y hábitos que no se sostienen.
La base está en Buenos Aires. El trabajo se hace de forma presencial en CABA y el conurbano, y de forma remota en el resto del país. Las reuniones de relevamiento que requieren ver el piso de operación se coordinan cuando aportan dato que no aparece en la planilla. El resto del ritmo semanal puede sostenerse a distancia con la misma carpeta de trabajo.
No. Aiconsultingandadvice presta consultoría de gestión. Ordena definiciones, indicadores, procesos y rutinas de decisión. No emite dictámenes contables, impositivos ni legales, y no sustituye a un profesional matriculado. Cuando un hallazgo toca esos campos, se registra como límite y se indica que corresponde tratarlo con el estudio que ya acompaña a la empresa.